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管理與生活：策略管理

95/03/09 21102

林清河｜成功大學工業與資訊管理學系

策略是管理者為達到公司目標所採用的行動方向與準則，也是公司推動業務的基本方向。因此，策略管理是企業經營管理的首要工作，主要的內涵包括決定公司經營的範疇、決定如何經營才可獲利、或是如何經營才可全身而退，而仍具有存活能力。

策略管理就程序而言，包括兩大階段：策略規劃與策略執行。策略規劃涉及分析公司所面臨的內、外在環境，並依此決定適當的策略行動方案。而策略執行包括組織結構的調整因應，及其他為順利推動策略行動方案所進行的相關業務，以追求在最適當的環境下推動策略方案。

具體而言，策略是建立公司整體目標的方法，而目標包括公司的長期目標、行動方案與資源分配的優先順序；策略是用來定義公司競爭的範疇；策略是一種對內、外環境的具體反應，以達到公司永續的競爭優勢；策略也具體地界定公司的管理工作。這4種定義說明了策略的具體內容，而策略管理的主要目標便是冀求這4項具體內容或業務，能在有效果與高效率下進行，使公司能在產業中占有一席之地。

外部環境的威脅面分析

外在環境分析在威脅面上，主要包括總體環境與產業競爭力分析。

總體環境分析　總體環境分析項目包括政治（法律）環境、環保環境、社會環境、人口統計環境、總體經濟環境與科技環境等6項。

政治法律環境包括政府的體制、政治的穩定性、相關法律的制定與執行等，這些都和企業未來經營績效相關。

環保綠化問題已是目前企業經營不能忽略的因素，許多國家或國際組織已提出甚多嚴格的法律要求，尤其是未來針對臭氧層、酸雨與溫室效應的因應，環保法律會越趨嚴苛，因此企業在擬定策略方向時，必須加以考慮。

社會環境的變遷創造了一些企業經營的新機會，但相對地，也會導致某些守成不變的企業走入黃昏。例如保健觀念的改變，在食品與健康運動業方面，展現了甚多的曙光，但不健康的食品，如多油脂食品、香煙等的銷售情況，會每下愈況。

人口環境的變化也與社會環境變化一樣，創造了新機會也產生新威脅。例如美國的嬰兒潮改變了人口結構，在這批人口的成長過程中，導致了某些產品的大量需求，於其適婚階段，家電產品如洗衣機，洗碗機與脫水機的需求量遽增。

總體經濟環境影響企業經營績效甚鉅，例如利率水準直接影響企業的成本，其他如匯率、經濟成長情況、通貨膨脹或緊縮問題等，都和企業獲利與否有很大的關聯性。

在二次大戰後，技術的快速革新已造成技術環境的重大不確定性，企業在擬定策略方向時，勢必把未來科技的發展列為重要的考慮因素，若不加以深思熟慮，則其所採用的製程技術或其產品或所用到的科技水準，在未來極可能無法與競爭者相抗衡。

產業競爭力分析　產業競爭力分析又稱作五力分析，是麥可．波特（Michael Porter）提出的。五力包括現有競爭者的威脅、替代品的威脅、供應商的威脅、購買者的威脅與潛在加入者的威脅。

現有競爭者的威脅程度依下列因素而定：競爭者的數目、產業成長程度、產品差異化程度、固定成本的多寡、變換成本的高低、調整產能的可能（行）性，以及競爭者之間的平衡情況或能力的相似情況。

替代品的威脅程度端賴下列因素：相似替代品的來源多寡、使用者的轉換成本（使用者轉向別家廠商購買時所需付出的非貨品額外成本）、提供替代品廠商的利潤及企圖心與替代品的價值等。

供應商的威脅程度依下述因素而定：重要供應商的數目、替代供應品的可能性、供應商向前垂直整合的可能性、產業向後垂直整合的可能性、供應商的產品在產業中所占的品質或服務水準地位、以及供應商的產品在產業的總成本中所占的比率。

購買者威脅程度的相關項目，與上述的供應商威脅的項目是相似的，但所占角色剛好相反，在此不再贅述。

至於潛在加入者的威脅相關因素，則包括規模經濟、產品差異化、轉換成本、銷售通路、資本需求、技術取得可能性、人為阻礙及政府管制等。

外部環境的機會面分析

外部環境的機會面分析，可就產業的結構面來探討其可能的有利機會。

分散型產業　譬如服務業、零售業、餐飲業及印刷業等，其主要的策略機會是整合資源，以結盟來達到經濟規模或改變所有權結構，例如殯葬產業的連鎖發展。

新興產業　新興產業主要策略機會是充分發揮先驅者的優勢，這優勢包括技術領先，占有具策略價值的資產與創造顧客的轉換成本。

成熟產業　成熟產業的策略機會包括產品改進、服務品質投資與製程創新。

衰退產業　衰退產業的產品需求已日漸萎縮，若公司處於有利的競爭優勢，則仍可採領導策略，設法打擊其他公司，以擁有或接近獨占萎縮後的市場。若無法採用上述策略，則退而求其次，宜採用利基策略，即集中經營某一具潛力的小範圍產品或市場，而放棄其他經營業務。若上述二者都無法達成，則須採取收割或撤資策略，就是盡可能把值錢可變現的產品或資產賣掉，不再投入資金。

國際性產業　國際化已是目前企業無法避免的經營方向，許多企業依其營運特性採取不同的國際化策略，包括多國策略、全球策略與跨國策略。企業同時在許多國家的市場上出售產品稱作多國策略；採全球策略的企業在世界各地找尋最佳原料來源國家、製造國家與行銷市場，以達到最佳的產銷組合；採跨國策略的企業除了尋求上述的最佳組合外，也考慮地區的獨特性，以追求某地區國家的獨特發展。

超競爭產業　若產業的競爭非常激烈而無法預測，則這種產業會面臨所謂的超競爭環境，例如目前的一些高科技產業，其主要策略方向是：彈性策略與主動瓦解。前者是為了預防面臨不可預測的改變，因此保有應變的能力以防備之，而後者是一種自我淘汰策略，以免在往後的激烈競爭中失敗。

內部環境分析

內部環境分析可就價值鏈（企業功能）、資源與潛能及競爭能力等構面來分析。

價值鏈（企業功能）　企業功能就價值鏈架構而言，可分為主要活動與支援性活動。主要活動項目包括取得資源的向內運送活動、製造加工活動、面對顧客端的向外運送活動、行銷與售後服務等。支援性活動包括研發、人力資源、採購與企業基礎結構（企業的經營理念與制度規章）等相關活動。

競爭優勢能力與資源應用潛能　競爭優勢能力分析，可就波特所提出的競爭策略，探討企業具有的優勢地位是屬於哪一種競爭優勢。競爭策略可分為低成本、差異化與集中化策略，其中集中化策略無法單獨存在，須與低成本與差異化配合方可成功。採低成本策略的企業具有較高的效率，因此成本低。採差異化策略的企業所提供的產品與服務，具有別家企業難以模仿的特性。採集中化策略企業則通常是資本額小的新加入者，僅針對某一利基集中經營，它的經營策略可能是低成本或差異化中的一種。

策略規劃基本程序

策略規劃基本程序，從企業組織的高低層次可分為3個階段－公司層級策略、事業層級策略與功能層級策略。策略規劃過程由上而下推動，但也需回饋彙總，以便編列各層級策略的預算。

公司層級策略的規劃涉及下列6項活動。

內部環境分析　內部環境分析項目包括公司任務、事業單位的劃分、水平策略、垂直策略與公司經營理念（哲學），針對這些項目分析出公司目前所擁有的優勢與缺陷。公司任務是指公司經營業務的範圍與所負的社會責任。事業單位的劃分是指企業依經營或產品的特性，把業務分為不同的組織單位，例如某一家食品公司，把公司的業務劃分為飲料、乳品、麵粉、沙拉油、速食麵等事業單位。

水平策略與垂直策略都是公司擴張經營領域的方式，前者（水平）指的是公司進行與目前產品或服務不相關行業的擴充經營，例如某家製造商去創設銀行。而後者（垂直）指的是以目前的業務（產品或服務）為主，往上游或下游的相關行業擴張業務，譬如一製造麵粉的公司，打算自己製造速食麵與麵包，這就是向下游擴張的垂直策略。公司經營理念則是公司經營手法的最基本準則，譬如早期統一企業所提出的「三好一公道」。

外部環境分析　外部環境分析涉及層面甚廣，包括分析未來經濟展望、全球區域發展及產業發展，此外尚有技術、人力資源、政治、社會與法治的未來發展趨勢分析。依據這些分析，探討出公司可能面臨的機會與威脅。

公司策略定位　依上述的優劣勢、機會與威脅及目前公司的策略重點，擬定公司的策略定位，以決定公司需在那些策略上進行突破，以及公司的績效目標水準應訂於何處。
資源系統　資源系統的主要功能在於適當調配資源，各相關事業部門除接受任務指派外，公司也需要分配足夠的資源供其使用。

基礎管理系統　為使策略突破能順暢進行，公司的基礎管理系統須進行適當的調整或全面改造，這包括組織結構與管理系統的改造與調適。

人力資源　人力資源管理是策略執行的重要先期工作，尤其是在推動公司的策略突破要求時，若原有的人力資源有所不足，可能要向外招募公司欠缺的人才或進行內部訓練，以培養所需的人力。

事業層級策略擬定過程依序包括下列活動。（1）擬定任務：這項活動包括決定事業單位的經營範疇，以及定義產品、市場和營業區域，確認獨自擁有的能力。（2）分析事業單位內部能力：依據過去經營績效與對未來的預測，找出獲取競爭利益的內部關鍵因素，並評估事業單位整體的競爭地位，綜合上述分析確認事業單位內部的優劣勢情況。（3）分析事業單位外部環境：這活動包括確認與事業單位所需產業吸引力有關的因素，依這些因素來評估產業的吸引力，最後由吸引力預測事業單位面臨的機會與挑戰。（4）擬定多年期的策略方向。（5）依策略方向制定具體的行動專案。（6）編製預算。

功能層級策略規劃包括財務策略、人力資源、科技策略、採購策略、製造策略與行銷策略等6項。而其制定過程依序包括下列活動：依公司策略內容擬定各種功能的需求要點；依上項要點與事業單位策略，具體擬定各功能的需求項目；找出內部能力的獨特功能項目，並定義各功能的內部優劣勢；依各功能的知識擁有情況，分析產業在這方面的競爭優勢，以確認公司的外在機會與成功；制定各功能的策略方向；依策略方向擬定具體行動專案；編製預算。由上述程序可知，策略擬定的最基本活動是內、外部環境分析。

公司層級的基本策略

公司層級的基本策略包括單純地專注於單一事業、垂直整合、多角化與策略聯盟等。

單一事業　公司僅從事單一產品（服務）的經營業務，例如麥當勞專注於速食事業，可口可樂雖曾經採多角化經營，但目前也只專注於飲料事業的經營。

垂直整合策略　任何產業，由上游到下游的業務依序是原材料、零件製造、裝配與銷售等。一個公司通常僅經營其中某一項業務，若非僅經營其中一項業務，則可能是向前垂直整合（往下游發展），例如某一公司原來僅製造某項產品的零件，為了擴張業務，進行擴廠以裝配該種產品；或向上游發展（向上整合），例如某一企業的乳品加工業務，自己開設養牛場以穩定鮮乳來源。

多角化策略　多角化策略可分為相關多角化與非相關多角化策略。前者在多角化時，所欲進入的新行業與現有行業間有許多資源可共同應用，例如某一啤酒公司進行投資製造香煙，因其已有可共用的行銷通路，因此屬這類的多角化。至於非相關多角化策略，由於新舊行業間沒有關聯，也沒有資源可共同使用，例如某一製造工具機公司，進行食品加工的新事業，這兩種事業間無任何資源可共同使用。

策略聯盟　上述的垂直整合或多角化策略，雖可擴張業務與掌控資源，但往往耗費相當大的資金成本，且可能費時而無法在一定時間內達到預期績效。因此，目前在產業間甚為流行採用策略聯盟方式，進行業務的擴張與資源的掌握。例如國內高科技的策略聯盟，上、下游間的委託代工或研發的聯盟活動。

事業單位的基本策略

事業單位層級策略主要取決於顧客群在哪裡，顧客的需求是什麼，以及如何滿足顧客。事業單位依顧客群所在進行市場區隔，並區別顧客需求的差異性，進行所謂的產品差異化策略。差異化策略的成功與否，端賴事業單位是否有能力提供獨特的產品或服務。

依據上述基本策略思維模式，事業單位可採用的一般性策略方法，就競爭模式的架構而言，可分為3種。

成本領導策略　公司就其獨特能力，提高經營效率，降低成本，在產業中擁有成本優勢，因此在訂價方面的調降空間比同業大，在市場競爭中會擁有甚大優勢。

差異化策略　公司就其獨特能力，提供一種別家廠商無法提供的產品或服務，以取得市場上（某一區隔市場）的絕對優勢。若事業單位的獨特能力非常卓越，能同時提供成本領導且具差異化的產品或服務，則這個事業單位在產業中必居於龍頭的地位。

集中化策略　針對某一有限的顧客群，提供一具有成本優勢（低價位）或（且）差異化的產品與服務。

事業單位所採用的策略若無法達到上述任一種策略的要求，而採用所謂的「卡在中間」，它將無法在產業中存活。另外就產品（服務）的生命周期而言，事業單位必須依產品生命周期的特性，採取適當的策略。現說明如下：

萌芽期，著重於市場占有率的建立；快速成長期，加強投資或針對某一區隔市場建立品牌的獨立特性；緩慢成長期，若事業單位具優勢地位，則設法提高市場占有率，否則宜採用集中化的策略或退出策略；成熟期，若事業單位具優勢地位，則可採掌控優勢地位的經營方式繼續營運或獲利了結的策略，否則宜採用退出策略；衰退期，若事業單位具優勢地位，則可採用集中化策略或減資策略，否則宜採轉變經營方向或退出撤資。

策略執行

在策略制定後進入執行階段時，須有適當的組織結構與控制系統，方能有效地執行策略。

組織結構的設計與調整　組織結構的基本設計因素是分工與整合，分工是指分配組織的決策權，即是組織架構的垂直分工。另外，公司須決定各功能層級的工作人員與其所應負擔的權責，這是所謂的水平分工。整合是公司在運作時各部門間的協調合作，譬如產銷部門間彼此的協調合作。

分化與整合的設計　除了須就策略執行面考慮外，最主要的考慮項目是官僚成本問題，通常結構愈複雜，分工與整合程度會愈精密，官僚成本會愈高，且資訊傳遞愈容易被扭曲。因此，為求高組織運作績效，傳統組織型態發展出一些變化的型態，例如：產品團隊結構－以產品種類為主軸的公司分工結構；地理結構－以地理位置為考量的分工組織結構；以及矩陣結構－以專案企劃為主的分工組織結構。

控制系統　在控制系統中所涉及的因素或問題可分為兩大類，分別是整體性的組織文化問題與中低階的控制層面問題。

組織文化是組織成員共同認定的價值觀與規範，它會影響公司成員日常運作的基本思維方式。例如日本公司的組織文化與歐美公司差異甚大，日本公司強調團隊精神，而歐美公司的個人英雄主義很強。公司文化通常受創辦人的理念影響很大，其理念會直接影響組織的結構、運作方式、高階團隊的組成方式，進而造成所謂的「適應遲鈍的組織文化」或「強勢與適應快速的組織文化」。

中低階的控制層面問題，主要在於各階層如何設計一套適當的控制制度，讓下一階層的所有人員在執行業務時有所遵循。該制度涉及控制準則（方法）的採用，它的類別包括財務控制、產出控制、目標管理、行為控制及標準化作業等方式。這些控制準則可互相整合，同時應用於控制系統中，以提升控制的完整性與嚴謹性。策略控制系統用於設定具體目標、評估及回饋修正策略，它必須具有足夠彈性，以適應外在環境的改變，適時地提供正確資訊，以便管理者能適時地進行評估工作，進行適當的回饋修正行動。

策略擬定時點　策略的擬定時間可為周（定）期性的，例如每3年到5年一次；或是臨時性的，即發生了一些沒有預期到的事件，須即時反應，因此快速地擬定了新的策略。例如為因應戰爭的突然發生，而快速擬定因應的策略，這種策略的優先性高於周期性的策略。此外，公司在每一年的編列預算過程中，也要依這種控制制度進行策略執行的稽查，以進行策略的調整。

當然除了上述這些問題外，最重要的手段，便是設計一套能適當激勵員工的策略酬償制度，其內容包括個人酬償制度與團體獎金制度。

本文僅就策略管理的基本內涵和大階段進行說明，前一階段是策略擬定，涵蓋公司層級策略、事業單位層級策略與功能層級策略，而後一階段則略述策略的執行。策略管理涉及的範圍甚廣，本文僅簡要地介紹相關內容，讓有興趣者能一窺其內涵概況。

資料來源

《科學發展》2006年3月，399期，12 ~ 19頁

策略管理(2) 科發月刊(5221)

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