知識管理
96/11/06
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許明德｜
清華大學科技管理學院
為何需要知識管理
遠古時代，人類的智慧是口耳相傳，代代傳承的。即使在今日科技世代，有些偏遠地區仍然沿用這古老的方式。例如台灣東部地區原住民歌聲嘹亮宏偉，他們唱的歌曲曾被用於奧運開幕式，但是他們的歌曲都是口耳相傳的，並沒有歌譜，這樣的缺點是有失傳的顧慮。為了保存先人的知識而發明了文字，這是知識管理的濫觴。
今天，大家都在談知識經濟，事實上，現今的經濟模式已經開始轉型，知識經濟成為經濟發展的主流。世界銀行的首席經濟專家約瑟夫‧史帝格力（Joseph Stieglitz）曾說：「今日製造知識和資訊，就如同一百多年前製造車子和鋼鐵一樣。像比爾‧蓋茲這種會製造知識和資訊的人，獲利豐厚，就像一百多年前會製造車子和鋼鐵的人一樣，成為企業大亨。」
當製造業經濟轉型成知識經濟時，我們正面臨一種史無前例的變革。人們第一次發覺到，無法觸摸也看不見的無形知識，漸漸地比有形資源，如土地、黃金、石油等，更有價值。
管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在他1993年的著作《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society）中，探討了知識社會發展的源起和其所帶來的影響。他認為知識已經取代了以往的勞力、天然資源及資金，成為現今企業發展的要素。這新時代會改變原有的社會結構，同時會創造新的政治型態。
彼得‧杜拉克進一步指出，企業管理重點已經從傳統的管理人、事等有形資產，轉而成為管理知識等無形資產。現今科技日新月異，但是這些新知識都貯存在員工的腦海裡，經驗、技術等內隱知識也都屬於員工個人所有。一旦員工離職，公司不但流失了這些寶貴的知識，更可能被競爭對手所用。另外，員工的知識是屬於個人的，公司若加以有系統地綜合整理，使它延續保留下去，會有助於企業的永續經營。
經濟效益
知識管理可以帶來經濟效益。以新藥品上市為例，美國食品藥物管理局對新藥品的上市，管制極為嚴格，因為它對人體影響甚鉅，所以有冗長繁複的審查程序。對製藥公司而言，新藥品已經研發出來，愈早通過審查上市，就愈早帶來利潤。為此，羅氏藥廠進行審查流程的知識管理，來增進審查流程的效率。結果它的新藥品上市時間比以往縮短了約6個月，提早為公司帶來利潤。
臺積電的知識管理存有全球最好的晶圓廠建廠和運作知識，它為臺積電縮短了建廠時間，也使每個廠都保持在最佳的運作效能。
再者，公司研發出來的新知識是公司的智慧財產，必須妥善管理，申請專利，保障智慧財產權，以免公司權益被侵犯。
內涵與運作
知識管理包含了知識的「收集、整理、散布、應用、更新、創造」一系列的步驟，每個步驟都有它的必要性，缺一不可。
知識管理不只是知識的收集與整理，在收集及整理之後，應主動把它散布給使用者去應用，同時不斷地更新知識庫的內容。公司也應鼓勵同仁分享自己的經驗與創意，創造新的知識。由於新知識不斷地創造，因此又回到新知識的收集與整理。如此周而復始，知識管理運作持續不斷。
知識管理的內容 依公司屬性不同各有它的核心知識。製造業注重製造流程改進，服務業重視客戶關係管理，銷售業專注行銷和市場情報。但是它們有個共同點，就是公司必須塑造全員參與的學習和分享文化，鼓勵員工學習新知，分享知識，彼此知識交流。
知識管理的運作 由於資訊科技（information technology, IT）的進步，使得知識管理呈現嶄新的風貌。IT便捷了知識的收集和整理，也便利了知識的應用。IT平台和網路社群使得知識的交換和散布不但是瞬間而且是無遠弗屆的，消除了時空的障礙和地理的隔閡，IT成為知識管理不可或缺的工具。但是知識是在人與人之間傳播，也只有人能應用知識。因此知識管理除了應用IT之外，人的參與是必要的，知識管理的運作是人與IT交互為用。
學習與知識分享文化
知識管理要做得成功，企業必須建立學習和知識分享文化。以臺積電為例，臺積電以全球最好的企業為標竿，不斷地學習，激盪出新知識，並且廣泛地在公司內散布，讓員工分享、應用。
目前是知識經濟世代，企業致勝之道在於「知識」與「創新」，兩者都離不開學習。外在大環境瞬息萬變，企業必須能快速反應、順變應變。要順變，就必須能體察時代潮流，順勢而行。要應變，就必須隨時調整營運策略。這些都需要新思維，而要有新思維，企業就必須不斷地學習。
臺積電不但對外學習，內部也互相學習。某工廠的機器運作達到最好的效能，這經驗一定記錄下來分享給其他工廠學習。臺積電各個工廠每天8點半到9點半，都由廠長召開生產會議，討論昨天工廠的運作，會議的結果分門別類輸入相關電腦檔案，它有個檔案中心，專門列管資料。中央檔案用來複製新廠的設立，甚至複製主管，讓主管從他人的經驗學到最好的管理模式。
臺積電的主管讀到好書或好文章，就與員工分享。在主管帶領下，知識分享的風氣散布在台積電每個同仁之間。在人事考核中，知識分享是重要項目之一。臺積電強烈的學習和知識分享文化，奠定了它優異的知識管理成效。
智慧資本
目前企業界非常重視智慧資本（intellectual capital）。何謂智慧資本？若以一顆大樹來比喻企業，在地面上，大樹枝葉茂盛果實纍纍，這就如同企業看得見有形的亮麗財務績效。然而大樹的生機盎然是如何產生的呢？它的源頭是深入地底下盤根錯結的樹根，樹根的抓地力穩住大樹的基礎，樹根供給大樹成長所需的養分。這看不見的樹根，在企業就是無形的智慧資本，而這無形的智慧資本就是創造有形財務績效的根源。
在1980到1990年代，企業的趨勢是市場銷售，重要的指標是營業額。到了1990至2002年代，企業的趨勢在組織重整再造，大家關注的是以組織的精簡來提高營運績效。到了2003年以後，企業的趨勢在創新，以創新來創造經濟價值，重要的指標是智慧資本，大家開始注重無形的知識。現今，企業的價值不只是它的市場價值，還要考量智慧資本所產生的無形價值，因此企業的併購價格常常高於市場價值。
智慧資本重視知識，把知識視為無形的資產。知識管理就是在管理這無形的資產，創造企業的最大價值。
知識管理實例
臺積電 臺積電的知識管理做得極為優異。臺積電典型的知識管理代表作是以晶圓製造流程為分類的技術委員會，有廠務、爐管區、照相區等8個技術委員會。臺積電每位有關人員都加入相關的委員會，做知識交流和溝通。臺積電最自豪的是：全世界最好的晶圓廠建廠和營運知識，都儲存在技術委員會的電腦檔案中。
臺積電也編有教戰手冊，把既有經驗記錄下來並傳承下去，不致因人員離開而經驗中斷。教戰手冊提醒技術員上機時會碰到的問題，預先避免犯錯。因此一旦工廠建好機器就定位，技術人員很快就可上機生產。
臺積電的知識管理可說是一步一腳印，把多年來累積的各種建廠專業知識有系統地建檔，把各種建廠作業整合成標準化流程，存成電腦檔案。知識管理的特色就是組織要針對核心知識進行收集、貯存、標準化、建檔，同時要使知識在組織內擴散，讓其他員工學習，也讓新手可藉由存檔的知識快速上線。在臺積電，新人進來都會由資深工作者帶領，安排上課，學習編碼儲存的知識。
資訊科技是臺積電做好知識管理不可或缺的工具，它提供了知識貯存、交換、擴散的平臺。資訊科技也讓台積電製程透明化，全球各地的客戶可透過網際網路直接向臺積電下訂單，臺積電的電腦系統會自動回覆確認，並告知客戶交貨時間。客戶可隨時透過網際網路查詢訂貨進度，客戶的抱怨也可直接登入台積電的電腦。整個系統的即時、便利與透明化，讓全球客戶覺得臺積電的工廠就像在自家後院。
臺積電的智慧資本是電腦檔案、製程技術、專利、客戶資料、營運模式及營業機密資料，它有安全的防範措施來保固知識，每份資料都會存在兩個不同建築物的電腦內。
臺積電的信念是：任何市場都是開放的，晶圓市場也不例外，台積電不能限制競爭者進入市場，只能要求自己在競爭中勝出。優異的知識管理為台積電奠定了致勝之道。
叢林鋼鐵公司 1975年，美國叢林鋼鐵（Chaparral Steel）公司（以下簡稱叢鋼）成為第1個因為知識管理績效顯著而聞名的公司，它的知識管理也成為企業界學習的典範。
叢鋼是一家位於美國德州的鋼鐵工廠，公司的主要營運目標是製造高品質、低價格的鋼鐵。它做得非常成功，而它的成功應歸功於注重知識管理的公司文化。
在1950年代，美國的鋼鐵工廠有一部分是屬於整合型的製造商，這些製造商擁有鐵礦和煤礦坑，並且擁有運輸的鐵路。當時美國並沒有國外的競爭者，因此國內廠商的競爭主要是價格，而不是產品的差異化。在這種狀況下，美國的製造商很少進行產品的研發或設備的更新，以避免增加成本。但是到了1970年代，美國的勞工成本開始上升，同時國外競爭者加入，尤其是這些國外競爭者在二次世界大戰後以最新的技術重建工廠，具有產品和價格的優勢，使得上述美國整合型廠商招架不住，紛紛倒閉。
取而代之，小型鋼鐵工廠於1970年代中期開始竄起，叢鋼便是其中之一。在1975年代，它們只占有美國約6％的市場，到1990年代已上升至26％。這些小型工廠屬於技術導向型，它們大多致力於生產特殊性的產品。
叢鋼生產鋼鐵時，對它最具挑戰的競爭者來自第三世界，因為他們支付給勞工的工資極為低廉。面對這項競爭，叢鋼必須減少每噸鋼鐵生產的時數來降低成本，因而必須簡化生產流程，由於員工最了解流程，因此叢鋼讓員工共同參與設計新流程。
實際上叢鋼做的就是知識管理。員工由於長年經驗的累積，所有流程的知識都儲存在腦裡，叢鋼塑造了全員參與的知識分享文化，讓員工把知識分享出來，從而設計出新的簡化流程。
叢鋼知識管理的運作，是一個環環緊密相扣的學習系統。最高執行長佛渥德自信地說，他可以帶領競爭者參觀整個工廠而不怕洩露任何機密，因為他們無法把叢鋼的知識管理系統帶回家。他的自信來自如下的信念：必須把知識管理系統視作一個有機體，這個有機體不斷地變動，時時自我更新，即使競爭者知道了這個系統，要模仿也需要時間。然而那時候叢鋼早已邁向另一個創新的階段，競爭者永遠也追不上。
由於知識管理做得非常成功，叢鋼在高品質、低成本的鋼鐵製造上領先群倫。它最引以為傲的是，叢鋼在1989年榮獲日本產業標準認證（Japanese Industrial Standard, JIS），是美國唯一獲得這項殊榮的鋼鐵製造廠商。
易利信 易利信（Ericsson）（現被Sony併購，新公司名稱是Sony Ericsson）是瑞典的國際知名通訊公司，業務遍及全球。它是個科技導向的公司，知識管理非常重要。它的知識管理是人與IT並重的典範。
易利信的知識管理，在技術應用方面是人與IT並重。在內容方面，則是資訊及員工能力兼顧。這4個要素涵蓋它整個知識管理的範圍。
全錄 全錄（Xerox）從1990年起開始進行知識管理，它的知識管理的特點是「強烈的知識分享文化」。全錄曾名列由英國知識管理研究機構TELEOS所頒發的「最受尊崇的知識企業」（Most Admired Knowledge Enterprises, MAKE）。這獎項是知識管理最佳實務的國際標竿，是知識管理領域的最高榮譽。
全錄之所以重視知識管理，並不是沒有原因的，這要歸因於先前公司曾忽視創新產品而痛失豐厚商機。當時全錄研發出圖形介面電腦的主要配件元素，例如滑鼠、圖像、選取表單等，但是公司沒有予以重視。反倒是蘋果電腦的Steve Jobs有次到全錄訪問，看到了這些全錄花費多年心血的研究成果，他慧眼識英雄，立刻攫取了這些全新的創意予以商業化，成功地推出麥金塔（Macintosh）電腦。
另外，全錄賴以賺取豐厚利潤的影印機多項專利，在1970年代陸續到期，其他公司可以加入競爭。全錄獲利因而急遽下降，導致嚴重財務危機。這些教訓使全錄體認到公司智慧財產的重要性，因此用了很大心力作知識管理。
全錄在推行知識管理時，從開始就把自己定位的非常清楚：它不是賣影印機的公司，而是 「文件公司」，今日它更以「數位文件公司」自我期許。它的總裁Richard Thoman曾說「文件是知識的DNA」，另一位高級主管也說到 「文件不只是紙張而已，它是知識經過冶煉後的結晶」。
全錄在發展知識管理系統時，設計周詳，把人性、人員工作習性考慮進去。為了了解有那些因素會讓員工願意分享知識，公司還特別請人類學的專家觀察員工的工作習性，再從社會動力學的觀點發展出這套系統，它的特性是使用方式和人員工作習性相近，易於使用。
總而言之，全錄不但重視知識管理，更兼顧到人性、工作習性的考量，這種以「科技就人性」，而不是「人性就科技」的做法，使全錄的知識管理成效卓著。
