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人力資源

97/08/04 13615

許明德｜清華大學科技管理學院

在今日知識經濟世代，知識和創新是企業致勝的關鍵。而知識貯存在員工腦海裡，創新思維來自員工的創意，兩者都和員工密不可分，因此員工是公司重要的資源。企業必須體察員工定位的變遷，以新的觀念善待員工，公司才能永續經營。

員工是成本

公司營運，收入扣除支出就是利潤。要增加利潤就要開源節流，開源是擴大營業收入，節流是減少支出，支出包括進貨成本、員工薪資、管銷費用等。

當公司營運不佳面臨整頓時，為求立即表現績效，一般都是裁減人員來減少薪資支出，節省下來的費用會立即反映在利潤上，有立竿見影的效果。但這種短視的做法有它的後遺症，一旦公司開始裁員，員工人心浮動紛紛求去，結果有才幹的很容易轉到別家公司，能力差的反而留下來，劣幣驅逐良幣。但是因為這負面效應通常在長時間之後才會顯現，所以常被忽略了。

工業時代產品大量製造，工廠設有裝配線，每個工人在裝配線上做固定的工作。在這裡，工人只是照標準作業程序工作，不需要個人專業知識或創意，也就是工人只是執行工作的生產工具而已，隨時可被替換。在先進國家機器人已經取代了人力，機器人在電腦控制下工作更精準，產品良率更佳，產品品質更好，工作時間更長，生產效率更高，從整體效益觀點來看是大大地降低了成本。

當員工被視為成本時，公司為追求利潤，會儘量減少成本支出，連帶地員工的待遇、福利和受重視程度都會相對降低，這會影響員工產值，長期下來對公司有負面效果。

員工是資源

3M 公司以隱形膠帶（Scotch Tape）和立可貼（Post-it）暢銷全球而聞名世界，銷售的商品超過6萬種，全球一半以上的人口每天都會使用或接觸到3M的產品。30％的 3M 公司收益來自年齡不到 4 年的新產品，而這些新產品大多是由員工發明的。3M 非常重視員工的創意，員工的任何新點子都有可能開發成新產品為公司帶來收益。

3M 在鼓勵員工創新以及把新點子應用到產品來獲利上，有極高的聲譽，它容許員工從上班時間中抽出時間做自己有興趣的研究，這些研究還可以向公司申請補助。公司也鼓勵員工們彼此合作，這種開放和鼓勵政策最顯著的成果就是隱形膠帶的發明。3M 相信知識和技術必須在公司內普及化，鼓勵研究人員到處觀摩吸收新知識，認為這樣會為公司帶來新產品。立可貼就是一個最好的例子：某位研究人員廣發備忘錄，要大家去瞧瞧他最新發明的黏貼材料，立可貼的靈感就這樣激發出來。

3M 不把員工視為生產工具，相反地，它認為員工是公司獲利的泉源，也就是員工是 3M 重要的資源。

智慧資本

何謂智慧資本？若以一顆大樹來比喻企業，在地面上，大樹枝葉茂盛果實纍纍，就如同企業看得見有形的亮麗財務績效。然而大樹生機盎然的根源是深入地底下盤根錯節的樹根，樹根的抓地力穩住大樹的基礎，樹根供給大樹成長所需的養分。這看不見的樹根，在企業就是無形的智慧資本，而這無形的智慧資本就是創造有形財務績效的泉源。

在 1980 到 1990 年代，企業的趨勢是市場銷售，重要的指標是營業額。到了 1990 至 2002 年代，企業的趨勢是在組織重整再造，關注的是以組織精簡來提高營運績效。到了 2003 年以後，企業的趨勢在創新，以創新來創造經濟價值，重要的指標是智慧資本，大家開始注重無形的知識。現今企業的價值不只是它的市場價值，還要考量智慧資本產生的無形價值，因此企業的併購價格常常高於市場價值。

智慧資本和資金資本不同，資金資本來自股東，是公司有形的資產。智慧資本是由員工創造的，它來自員工知識的累積和經驗傳承，是公司無形的資產，可見員工是公司重要的資源。

有人斯有財

人類經濟發展從農業時代、工業時代到今日知識經濟世代，每個時代各有它的經濟生產要素。農業時代的生產要素是土地和勞動力，要有土地才能耕種，還需要勞動力來從事農務。中國一向以農立國，農民對土地有一份特別珍視的情感，著名文學作家賽珍珠在她的世界名著《大地》中，描述清末民初改朝換代時的動盪變遷，以及它對廣大農村的巨大影響，細膩地描寫了農業社會「有土斯有財」的傳統觀念。

時至今日，知識經濟成為經濟發展的主流，很多經濟學者把這個經濟轉型和一個多世紀前的工業革命相提並論。工業革命把農業經濟轉型為製造業經濟，不過製造業仍必須仰賴有形的資源。但當製造業轉型成知識經濟時，我們面臨一種史無前例的變革，人們第一次發覺到無法觸摸、也看不見的無形知識，漸漸地比有形資源如土地、資金、石油等更有價值。

在知識經濟時代，以創新來獲取市場競爭優勢已成為企業的致勝利器。經濟學大師熊彼得（Joseph A. Schumpeter）首先提出經濟學上對創新的詮釋：把原來的生產要素重新整合，改變它的產業功能，以滿足市場需求，從而創造利潤。綜上所述，知識經濟時代的生產要素是知識和創新，知識指的是科技新知，它貯存在員工的腦海裡，創新是對知識的獨創應用，它來自員工的創意，兩者都和員工密不可分。也就是說在現今的知識經濟世代，人才是最重要的，也就是「有人斯有財」。

從人事管理到人力資源

以往人事部門的工作主要是員工管理、員工績效獎懲，處理和人員有關的所有事務，它照章行事，執行例行性的行政工作，消極而被動，墨守成規，著重於防弊，確保員工行為合乎公司規定。現在的人事部門已經跳脫傳統的窠臼，提升本身的定位和功能，正名為人力資源部，著重在人力資源的管理、規畫和環境，注重人力資源的質和量的均衡發展。

人力資源部把員工視為公司的資源，主動地做開創性的工作，激發員工創造力，發掘員工才能，讓員工適才適所發揮最大產能；教育訓練員工，增進員工的專業知識和技能，從而增進生產力和提高產品的品質；協助員工做生涯規畫，達成職場目標的自我實現；提升工作生活環境品質，在公司設置休閒活動場所，調節員工身心；照顧員工福利和家庭，讓員工無後顧之憂專心工作，舉辦員工親子活動增進員工家屬和公司的情感。它著重在興利，開創新局，讓員工和公司同步成長，互蒙其利，雙方受惠。

國際化

在今日知識經濟世代，資訊科技發達，所有資訊包括文字、圖檔、聲音和影像都可經由光纖網路瞬間傳送到全球各地，無遠弗屆。這個「瞬間」和「零距離」消除了時空的限制，打破了地域的藩籬以及國和國的疆界，便捷了企業進行全球布局和全球產業整合。

隨著企業全球化，企業人才在世界各國之間流動已成必然趨勢，「全球企業公民」於焉產生，它是指可在全球各地任職的企業人才。全球企業公民必須具有國際觀，能從全球經濟市場的角度，觀察全球性的經濟趨勢、商業機會和競爭威脅，能在跨國家、跨文化、區域性和全球化的環境中找到平衡點，從而達成個人、專業和組織的目標。他∕她同時深具同理心，不只是在國外地區居留，更能了解並接受該地區民情文化，融入當地社會成為該地區的一分子。

面對企業全球化，人力資源部也面臨新的挑戰，就是招募具有國際觀的企業人才，他們須具備如下才能：以全球性眼光而非區域性觀點，策劃公司發展，在企業競爭中致勝；領導和管理由跨國家和跨文化不同背景人員組成的團隊；在全球環境中，彈性處理不同文化造成的複雜性和衝突性；快速融入地區文化，有效地和不同國家和文化背景的人員溝通合作；領導組織變革，因應全球化和跨文化的環境。

另外企業要做全球化布局，首要之務是先使本身組織和人才全球化，因此人力資源部也肩負培養國際人才的重責大任。

它的工作犖犖大者如下：訂定全球化專業人才的職能標準，做為人員外派管理的基準；薪酬制度必須能吸引和激勵員工接受國外派遣，並有回任和再派任機制；挑選具有潛力的員工外派國外，吸取海外經驗，並在適當時機派遣回任；把全球各營運據點的優秀人員派遣至其他不同的國家工作，歷練跨國實務經驗；對於在外派中表現優異的人員，適時把他們調回總公司或區域中心，執行跨國合作專案，做更高階的歷練。

此外，人力資源部也要自我提升國際視野，以建立全球化管理聲譽。

未來趨勢

人力資源的未來發展取決於諸多因素，如企業組織、教育政策、人口結構、經濟景氣、科技發展、政治法令等。以企業組織為例，企業的願景和文化、企業領導人的特質、員工屬性等都會影響人力資源的功能、定位和走向。

從人事管理到人力資源，是觀念上的一大進步，但是用前瞻性的眼光來看，更應視員工為資本，最終則是視員工為資產。

員工定位從資源到資本到資產，它的差異如下：員工是資源－資源會因消耗而用盡，也可犧牲放棄；公司注重的是費用的控管。員工是資本－資本是可交易的；資本只具財務價值；公司注重的是槓桿操作來創造價值；公司價值會增加，但員工本身不會增加價值。員工是資產－資產兼具財務和非財務價值；公司注重的是資產價值的增加和它的持久性；公司和員工本身價值都會增加。

國際知名管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）早在40多年前，就主張把員工視為資產而非成本。彼得．杜拉克早年曾受聘於通用汽車，研究分析它的公司政策和組織結構。他以通用汽車為主體，針對工業社會的政治、社會結構以及工業秩序進行全盤性的研究，並把研究結果寫成了《公司的概念》（Concept of the Corporation）一書。這本書建立了當時尚未為人所知、也沒有人教授的「管理」學科，開啟了近 40 年的管理熱潮。

在這本書中，他主張把員工視為資產而非成本，這在當時是顛覆傳統的創新觀念。即使在現今，這觀念仍是在時代潮流的最前端。

綜合考量，有些員工可視為資源，有些可視為資本，而具有優異才幹的，公司應視為重要資產。3種概念靈活運用，才能發揮員工最大產能，創造公司最大利益。

資料來源

《科學發展》2008年9月，429期，70 ~ 73頁

資本(2)

人力資源

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