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管理與生活：從大量生產到大量客製

95/03/09 23113

周碩彥｜臺灣科技大學工業管理系

在這個ｅ世代的環境下，資訊透過網際網路（Internet）快速而無遠弗屆地傳遞，人們的思想受到全球文化的衝擊趨向開放而多元，勇於嘗試新的事物、勇於表現、勇於和其他人甚至主流文化相左。這種多元的現象可以從頭髮的染色，男女裝扮乃至於角色的互換，種類繁多的3C產品，以及琳瑯滿目的生活必需品等窺出。在這種環境下，消費者對產品和服務的需求也變為多元化，傳統的生產策略必須相對改變，才得以提供具有競爭力的產品及服務，滿足顧客多樣化的需求。

生產環境的變遷

18世紀末工業革命把以手工具生產的時代帶到了以機器生產的時代，隨著機器的使用，企業得以擴充生產力，以更快速、更精準的方式製造產品。到了20世紀初，這種生產的方式漸漸無法滿足快速成長的需求市場，以美國為主的工業國家的生產系統於是開始變遷，所謂的「大量生產」系統逐漸形成。

大量生產的主要原理是，產品只要可以用機器來取代人工生產，生產成本就得以大量地降低。除了保留大量生產系統原有的特性外，亨利‧福特增加一些新的原則，並完全地推廣實施於自己的企業－福特汽車公司，典範的大量生產系統於是誕生。

因為大量生產適用於各種規模大小不同的企業，而成為生產策略中的典範，現今尚有許多製造業與服務業仍以大量生產為主要的生產方式。大量生產的首要原則是藉由組裝線的設立，移動工作到人員面前，以平準化／穩定化工廠的生產活動。其次的原則是專注於低成本及低價格的達成，以便讓一般大眾都有能力負擔該項產品。第3個原則是經濟規模，就是以大組織及大產量的方式達到降低成本的效益。

以大量生產為目標的生產模式，使得產品發展、銷售、配送、以及服務的成本得以降低，生產產品的時間得以大量縮短，產品的售價也得以降低。低價格的產品使得大量的消費者有經濟能力購買，市場得以擴大，進而創造了一種強化製造商與顧客間認知的標準產品。

由於現今經濟和社會環境的變遷，以及消費者對產品和服務要求的急遽改變，大量生產的典範漸漸受到挑戰。其發生的主要原因是大量生產的基本假設環境不復存在，這些假設的改變包括人工成本無法持續下降，以及消費者需求的高變異性造成同質性的市場逐漸轉變為異質。

此外，市場由賣方市場變為買方市場，需求的穩定性也逐漸消失。消費者不再只是從企業提供的少許選擇性商品中選購，他們希望甚至要求商品必須客製成符合個人對功能性和美觀性需求的規格。個別產品和服務的需求量也因此而變為不穩定，「單一而大量」的產品需求漸漸轉變成「多種而少量」的產品需求。

這些需求現象在許多產業及市場都已出現。在汽車業，是多種外型及功能配件的選擇，其中以Smart汽車色彩豐富的客製化外殼最為醒目。在通訊產業，是來電顯示、自動轉接、語音信箱等多種服務的提供。在飲料業，是多種口味及低糖、低脂、無咖啡因等和健康相關的差異性商品。金融保險業則針對不同特性客戶，提供各種金融性商品。

多元的消費者使得一致化的商品觀念受到考驗，產品生命周期縮短，許多原本同質的市場變成異質且多元化的市場，新興的標準模式－多樣化、客製化－逐漸取代了統一而標準化的產品。

大量客製化的實現

快速生產高變異性的產品，需要在製造流程中增加彈性，使用較短的生產線及生產流程，以製造不同規格、高品質的產品。透過科技的應用及管理策略的改變，構建彈性和快速回應系統，產生多樣化和客製化的產品及服務，於是得以滿足環境需求的「大量客製化」生產模式逐漸形成。

網路購物系統，有許多已經應用了大量客製化的精神了。多數的人可能都有網路購物的經驗，我們可以先了解以下的購物循環。

在全世界任何一個角落的消費者，都可藉由上網設定選購特定規格的商品。所購買商品的規格和需求量，透過網際網路即時傳遞到遠端提供該商品的企業電腦系統中。企業再把生產該商品所需的相關資訊，透過網際網路傳到工廠，由工廠的電腦系統進行派工生產。工廠的生產線依據訂單規格的需求，組裝及加工完成客製化的產品，再交由第三方物流供應商，如聯邦快遞等公司，把客製完成的商品送達客戶手中，如此完成了購物循環。

大量生產和客製化生產原本是兩個相互競爭且概念上兩極化的生產系統，大量客製融合了兩種系統的優點，以大量生產的技術完成客製化商品的生產和分配，而且只使用相近的成本和時間就達成生產和交貨的目標。

三種設計原則形成了大量客製化的基礎：模組化產品設計，產品的設計必須滿足易組裝的要求；模組化製程設計，製造程序本身必須能簡易地被分割成階段步驟或模組，使其可依不同供應鏈的需求，移動或重新排列組合；敏捷的供應網路，以考量成本效益下的存貨及據點位置、數量、製造及配銷結構，有彈性地回應處理個別客戶的訂單，並且以有效率的方式完成運送半成品及客製化產品。

相關技術的進步支援了大量客製化在生產技術上的需求，包括在製造上應用數值控制、機械臂、彈性製造系統，以提供製造的彈性；在產品開發上應用電腦輔助設計／電腦輔助製造及快速成型技術，以提供便捷的產品修改；使用在速度、效率、應用性上較進步的資訊和通訊技術，可降低生產成本，並滿足因為產品差異化所增加的資訊處理和溝通的需求；管理技術的創新發展，也促成了大量和客製共同實現的可能性，這些管理創新包括精實生產、同步工程、快速換模、接單後生產等模式。

如同網路購物模式所描述的情境，要達成大量客製化，資訊科技的應用極為重要。透過資訊技術的應用，以網際網路整合企業的資訊系統和生產系統，大量客製化的高效率、高品質、低成本目標就得以達成。以資訊系統整合的製造系統首先是透過網際網路，把遠端顧客的需求及購買資訊加以整合。而工廠生產線的安排方式也必須結合網路資訊系統，一旦特定規格的購買資訊傳到工廠的電腦，生產該產品的相關製造資訊會自動產生，配合工作的時程自動傳送到執行製造的相關工作站上。

在組裝線上的工作人員，看著螢幕上顯示的組裝工作指示，把顧客所要求的客製規格零件由其工作環境周圍取得，組裝到標準化的共通半成品上。數值控制加工機也依據電腦軟體庫傳來的程式，執行特定客製化的加工程序。其餘相關的製程，也在一個生產流程線上，接收依客製化規格的要求，自動產生或由資料庫取得的舊有製程進行加工。客製化的使用說明書，客戶要求的送貨地址，以及特殊包裝要求，乃至於運送公司的運送通知等工作，也都在資訊系統及網路的整合下自動進行和完成。

大量客製化概念的主要倡導人潘恩（B. J. Pine），提出5個達到大量客製化的方法。這5種方法有些許重複，企業可以同時採用數種方法，逐漸把原本是大量生產的模式轉變為大量客製的模式。

五種方法包括提供客製化服務於現有的標準化產品或服務上，增添顧客化的色彩，如知名的麗池卡爾登（Ritz-Carlton）酒店；創造可客製化的產品和服務，如感應人臉曲面弧度的吉列（Gillette）刮鬍刀，以及感應衣服質料及顏色而自動修正的松下（Matsushita）洗衣機；銷售點客製化，如油漆業的配色；提供快速反應的價值鏈，如馬特爾（Mattel）的客製化娃娃；以及以模組化零件提供客製化產品和服務，如戴爾電腦（DELL）。

延緩策略

延緩策略是實現大量客製化的一個核心方法，是一個降低風險的概念，基本上在於透過結構性的調整與一致化，進而延緩最終產品的形成或運送。延緩的相對策略是預測，預測的生產方式是依預測的量生產、儲存、運送產品。然而，對每個市場及每項產品進行預測，甚至到每個品牌、包裝或產品的不同樣式都得作預測，是一個複雜且不精確的工作。為了滿足需求，必須在適當的時間和地點準備好適當的存貨。延緩策略提供了一個方法，不僅得以降低存貨，更能迅速解決需求變動的問題。

延緩策略實施的促成條件大致有3點。第一，組件標準化，在前段製程中共用某些零件或流程，以減少製造系統的複雜度，延緩產生產品間的差異。第二，模組化設計，把成品分解成易組裝的次組件，使製造商在生產流程中，能夠延後某些特定或差異性產品零件的組裝作業。第三，流程再造，把差異化製程延後至下游的配銷點再進行生產，或把產品間相同的製程與影響最終產品差異的製程做合理調換。

延緩策略有幾點好處。第一，因為庫存是以通用零件形式存在的，可以減少庫存種類和降低庫存水準。第二，可以更容易應付需求變化，因為通用零件可以用來支援生產不同產品以滿足客戶的需求。第三，對通用零件預測遠比對最終產品的預測來得容易而精確。

大量客製化可藉由延緩策略的實施來輔助實現，藉由延遲減震點（decoupling point）所在的位置，可以簡單定義出4種不同的經營模式。

在配銷階段　在配送地點進行最少量的製造、組裝作業，以利於降低配送的前置時間，最接近顧客，例如7-ELEVEN、星巴克咖啡（Starbucks）的做法。

在組裝階段　元件廠商以大量生產的方式組成平行的生產供應鏈，由顧客需求帶動組裝生產，物流中心則發展具附加價值物流作業，例如戴爾電腦所採用的模式。

在製造階段　在工廠內設計成多條平行、U型生產線，以小批量的製造方式，採接單後生產模式，公司在接到訂單後，才開始生產。透過完善的上下游組件與裝配工廠，以及行銷通路的密切配合，在短時間內完成生產及組裝，並交到客戶的手中。除了可以滿足多樣化客戶的需求，也可以減少自身及通路存貨的壓力，例如成衣業、腳踏車業等產業所新採用的客製化生產方式。

在設計階段　以一對一行銷的架構為基礎，藉由溝通及分析了解顧客的需求，建立和顧客間的關係，透過協同發展完成符合大量客製化要求的產品設計，才能以最短的時間及較低的成本，製造出最符合顧客所需的產品。這是具客製能力且極具競爭力的企業模式設計，能滿足各種顧客的需求，需要最新的資訊技術及顧客關係管理系統支援。

透過與配銷商和零售商合作來延緩最終產品的建構，這種功能性的移轉降低了整體通路的風險，同時也能提升顧客的滿意度，在維持高度客製化生產的同時，也保持了大量生產的經濟規模。惠普（HP）成功地大量客製化其產品的精神，就在於利用有效的延緩策略方式，在減震點之前盡可能使產品保持中性的狀態，直到供應鏈的最後階段才進行產品的差異化，如此得以串聯供應鏈及維持最低的存貨需求。

HP的模式發展了一個商業化新產品的概念，樹立了產業的標準。臺灣的電腦組裝業與電腦零件業，都應用到這類型的概念來運作，使整體供應鏈效率最佳化且協調運作，進而達到大量客製化的目標。

在面對未來日趨激烈的全球化競爭環境，臺灣的產業是否仍可停留在大量生產的體制下，仍以低成本為主要的競爭策略，是值得探討的議題。此外，在面對滿足顧客對產品多樣化及客製化的需求，也無法依照傳統大量生產的方式來提供一個具競爭力的模式。

大量客製化的架構提供了一個新的模式，在結合了科技、設計和管理，供應鏈得以低成本的方式滿足多樣化顧客的需求。臺灣的產業應可利用過去多年來累積的生產經驗，和區域性的伙伴分工，應用大量客製化的架構，形成一個快速提供高品質、低價位且多樣化產品的供應鏈，以確保未來的競爭力。

資料來源

《科學發展》2006年3月，399期，20 ~ 25頁

科發月刊(5221)

管理與生活：從大量生產到大量客製

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